L'abilità che conduce l'attività al raggiungimento degli obiettivi
Alle abilità tradizionalmente ritenute indispensabili per un efficace esercizio della leadership, ne è stata recentemente focalizzata una che passa sotto la definizione di Paradox navigator.
In un suo recente saggio Dixon Thayer manager e consulente di successo ed esperienza, afferma che dopo trent'anni di lavoro con business leaders di numerose imprese è arrivato alla conclusione che siano tre le caratteristiche che più di tutte, permettono un efficace esercizio della leadership: una visione concreta della strategia aziendale, il carisma motivazionale che coinvolga dipendenti e collaboratori e, appunto, il paradox navigator, definita come l'abilità di condurre un'organizzazione al conseguimento di obiettivi ugualmente importanti ma apparentemente contraddittori.
Quest'ultima, sempre secondo Thayer, sarebbe la caratteristica più recentemente focalizzata e generalmente trascurata, nonostante la sua importanza cruciale.
In effetti i paradossi alla cui soluzione questa capacità porterebbe sono molti e frequenti nella vita di ogni azienda, ad esempio il bisogno di ottenere risultati nel breve termine con la necessità di programmare investimenti e crescita nel lungo periodo, oppure ridurre i tempi di produzione senza perdere cura e qualità nel prodotto.
In generale il minimo comune denominatore di tutti questi paradossi sta nel cercare di fare di più con meno.
Quindi il paradox navigator sembrerebbe una soluzione nuova ad un problema antico, o forse una nuova definizione per una dote che da sempre, inevitabilmente, è esercitata da i manager di successo.
Quest'ultima considerazione può sembrare forse un poco riduttiva della portata della "scoperta" del paradox navigator, che in effetti ci fornisce due indicazioni piuttosto interessanti.
La prima è che, una volta identificata come capacità fondamentale per i ruoli dirigenti, il paradox navigator può essere sviluppato e migliorato con tecniche e metodi propri dell'alta formazione. Analizzandone e modellizzandone le componenti possiamo fornire alla "navigazione" strumenti e metodi che la rendano più sicura e veloce.
La seconda indicazione sta nel fatto che se questa abilità è diventata sempre più evidente nell'operato dei manager di successo è perché la frequenza e la gravità con cui i paradossi si presentano sono molto aumentate negli ultimi anni, sostanzialmente in ragione di due fattori: la continua accelerazione dei tempi dell'economia cui è strettamente correlata la prevalenza assoluta di quella che si può definire come la cultura del cambiamento.
Diceva la matematica e pioniera dell'informatica Grace Murray Hopper, "La frase più pericolosa in assoluto è: abbiamo fatto sempre fatto così". Questo approccio è risultato dominante negli ultimi trent'anni, fino ad attribuire un valore in sé al cambiamento. La stessa pratica del change management si è diffusa perché il cambiamento continuo è ormai un fatto e da questo nasce l'esigenza di rendere le organizzazioni più permeabili, recettive e positive verso trasformazioni sempre più frequenti, prevenendo e scongiurando reazioni critiche o resistenze.
Infine va segnalato il rischio che una fiducia eccessiva nell'abilità di gestire i paradossi generi la pericolosa convinzione che i problemi che essi rappresentano si risolvano senza mai arrivare ad una scelta.
I paradossi aziendali possono certamente essere affrontati e ridotti mediante strumenti come l'ottimizzazione delle risorse, la riduzione dei conflitti, la riorganizzazione dei sistemi, ma tutto questo non basta, a un certo punto deve arrivare la scelta: fare meno e meglio, il paradosso va smontato e l'antinomia che esso contiene risolta premiando un fronte e sacrificando l'altro, il che significa, appunto, scegliere.
Per quanto bene possa essere organizzato un sistema produttivo alla fine, se si vorrà mantenere un elevato livello di qualità del prodotto occorrerà rinunciare ad una esasperata riduzione dei costi e dei tempi di produzione, o viceversa.
Non occorre essere business leaders per sapere che non si possono avere contemporaneamente la botte piena e la moglie ubriaca o, per meglio dire: have one's cake and eat too.